三、管理工作的具体要求

管理工作的具体要求，就是我们领导哪些事情（前面二个字）是要去做的，哪些事情（后面那二个字）是不能做的；哪些事情不能做，如果要做就要很小心地去做，很谨慎地去做，从逆向思维的角度提出一些具体的要求。

1、牵头不包办

作为一个管理者，作为一个领导，一定要做到牵头不包办。我就有发现个别领导，原来在当股长的时候，很多事情基本上就是关起门来自己做，他自己的业务能力非常强，非常勤劳，不怕吃苦，也不怕加班加点，啥事情都自己做了，根本不会给副股长、主办安排工作。这下难得的机会提到副矿长的位置了，他还是坚持老样子，什么事情都自己做。就是涉及到我前面提到的一些人。

⑴牵头对整个单位的生产、发展目标、方向的明确，作为一个单位的领导要提纲挈领。

⑵不管是年度计划，还是三年五年规划，或者是季度工作，你一定要把纲要、方向进行明确。当然，这个提出来的纲要、目标方向，年度的一定要围绕规划，季度的一定要围绕年度，月度的一定要围绕季度，一定要及时明确目标方向和任务，这才是领导的主要工作。你不要还是像当股长时那个样子，一头扎到业务上去。领导的职能、领导的作用是什么？这段时间我一直在想，也看了一些书，但定义的都很难理解。讲得通俗一点，领导的作用主要就四点：一要体现号召力；二要解决问题；三要攻克难关；四要给员工精神激励。当然，除此之外还有其他作用。那大家可以对照想一想，假如领导都去做一些具体事务，把你的时间、精力都花进去了，你都包办掉了，那这个单位的发展的方向、发展的目标、阶段任务谁去定、谁去斟酌、谁去推敲。

⑶领导要体现出预见性。不管是接替，不管是队伍，不管是一个人的思想的变化，作为领导要有预见性。你不要像老百姓讲的——那个东西到了肛门口了才去找草纸，来不及了。领导的高明体现在领导对某些事情处理的经验积累，或者经营方面一些数据，他对某些事情有预见性，他指得出来：假如这个事情没有进行改进、没有进行解决、没有进行攻克，这个事情会往着这个方向发展下去。就像上面我提出来的，如果一线队伍继续缺员，发展下去那对整个煤业公司生产组织将会产生三种后果。这个后果各单位可以对号入座，看看是不是这么回事？包括叶经理在落实的接续目标管理的七项指标，落实得这么难！也是跟缺员息息相关。

现在3个人也上班、4个人也上班。4个人上班或者3个人上班，他个人工效很高，单产单进呢？没办法上去。有时候打二茬炮，你3个人体力消耗怎么受得了，你如果6个人或者5个人就轻而易举。一个工作面17个人与27个人，单产水平会怎么样？大家可以看一看、想一想。

所以，领导该做的事情就是牵头，同时对一些形势发展提出前瞻性的一些预测。领导要往前看，不能只看眼前的，不能像我们老百姓讲的——母鸡就看到眼前的一把米。

2、交办不越级

⑴层次管理。前面二位副矿长的发言当中讲得非常到位，煤业公司是层次管理，一定要记住。哪个层次该做什么事？工作质量标准是什么？责任是什么？待遇收入是什么？都是非常明确的。拿什么待遇，坐在哪个位置，就要负这个责，就要做这些事。做这个事必须符合标准的要求，有硬指标，软指标，还有双文明考核的任务，这些都是你该做的，你也不能越位。

前面连副矿长就讲了，他即使到现场发现一些问题，当然急的事情要当场布置解决，不怎么急的事情一定要跟股长讲，股长一定要跟技术员讲，一层一层落实下去。这样做，使大家能够分工明确，任务明确，责任很明确。你不要觉得我是领导，我什么都会，什么事都直接现场交办了，交办完了也不跟股长打招呼，也不跟技术员打招呼，现场管理乱了套（章法），今后这个班长、队长不知道听谁的。听技术员的？听股长的？听副矿长的、还是听矿长的？或者出了一个事情，责任怎么追究？班长说这个是副矿长说的往这边拐。拐了打进去，无效进尺20米，谁负责？技术员说我没安排，矿长说明明是20米无效进尺，该不该考核？层次管理乱了套！

⑵交办不越级，除了体现层次管理外，也体现了你对下级的尊重。你不要以为这是很简单的事，不要上纲上线。你的权限是你的权限，股长的权限是股长的权限，如果你把股长和技术员权限都用了，那你就越权了，你就越位了，体现出来你不尊重人家。你平时不尊重他的工作，不尊重他的权限，然后说你办事怎么这么差，这件事又没干好。如果你对下级不尊重，那么这个尊重和礼貌都是相互的，曾子讲了一句非常经典的话：出乎尔者，反乎尔者也！——你平时怎么对他，到了关键的时候他会怎么你。那今后这个股长也让你当，技术员也让你当，那你这个副矿长就差不多到头了，有没有反省自己？

⑶交办不越级，还体现出大家遵守游戏规则。你领导平时都要求这个人要遵守规定，那个人要遵守规定，但是在平时工作过程当中，你自己遵守了吗？你自己就像马列的老太婆，拿着手电筒照人——照到别人脸上一个黑点，你就大声的呵斥！结果自己灯外一身都是黑的。

3、指导不强加

⑴指导工作是领导的一项基本职责，体现出民主、求实的作风。到基层去，到股室去，到采掘队去。通过到基层了解情况以后，你毕竟是领导，见多识广，包括对一些上级精神的领会，新形势的要求，你信息量比较多，就要及时提出指导性的意见。包括在业务方案论证过程当中，你在这方面看得多、见得多、有经验有水平，那你当然要提出指导性的意见。但是，这个指导一定要建立在民主管理的基础上，一定要建立在实事求是的基础上。

⑵指导工作要依靠群众智慧。千万不要以为，你是坐到这个位置上的，你的水平就提高了，千万不要有这种自我感觉良好的心态。水平的提高需要的是学习，需要的是思考，需要的是实践，而不是这个位置换一下，副股长变股长，水平就高了很多，股长变成副矿长，水平一夜之间就高了很多，不可能哪！很多智慧，很多好的想法，好的主意，是在员工之中，特别是一些现场的操作性比较强的东西。

大家都知道，包括开车熟能生巧，我们只是简单的了解，很短时间的操作，我们不可能熟能生巧。所以，很多事情遇到一些问题的处理办法，还是群众有智慧。熟能生巧，开车一样，中速行驶最安全，但是一定要小心谨慎，平时有空要多去练，谦虚的练，不要去飙车，不要去超车。

有人讲一些人的个性非常强，容不得前面有车，只要前面有车，哪怕自己开的是吉普车，看到前面有宝马他也要去超。怎么有这种争强好胜？这种争强好胜如果用在企业管理上，再加上一些制度规定的约束还是可以。

⑶在自己的工作过程中一定要记住理论联系实际。特别是南方煤矿，书本上学到的理论知识与现场的差距是非常大的，有时候讲得不好听一点，到学校四年就学了一个方法方式，现场中很多东西都是新的，都要到现场学习，向师傅学习，然后结合自己的思考，形成自己的能力。在这一方面，包括我跟大家有交流过的，在业务探讨方面，领导最好不要首先发言，让主办人员、让现场管理技术人员先汇报，技术员说了之后主办说，主办说了股长说、队长说，领导最后说，培养一些耐心，培养一些性子，多听听基层的一些具体的情况。不要一开会，我说了，就这样定了，拍板定了，你们就这样子去做吧。方法方式有问题！尽管没有探讨，尽管没有研究，领导就说了算，总觉得很粗暴。没有调查研究就没有发言权！前面讲的，没有很丰富的经验，没有很熟练的技巧和技能，你就不要轻易的先发言。毛主席也说过，梨子是什么味道，吃了才知道。

⑷指导不强加，前面也提到不强加还有另外一个体现——多样性。要允许不同的想法说出来，允许不同的意见讲出来，允许不正确的话讲出来，要有这个胸怀、气量。

4、检查不马虎

⑴检查要体现企业的严、细、实的作风，严格、细致、实在。这个检查也要求我们领导对项目的标准、要求、规定一定要非常心中有数，不能对工作的标准含含糊糊、只知道个大概，“基本是这样子”，然后就下去检查了。检查出来说的话，牛头不对马嘴，基层的同志也不好意思当面撕破脸皮说你这个领导太没水平了！所以自己一定要有准备，一定对这个工作标准、要求一清二楚，然后才去指导。指导过程当中，一定要细致、认真，不能走马观花，检查一定要有效果。现场究竟是什么问题，这方案究竟是什么问题，这个人究竟有什么想法等等，下去指导就要实实在在解决一些现场实际的问题。不管是工作，不管是业务，不管是人员的一些问题，不能光为完成下井指标而盲目地去走一走，去指手划脚一通！

⑵“看到的要管，想到的要说！”。这句话是张昌平讲的，张昌平副省长是常务副省长，在他接手全省的安全工作以后召开的一个安全电视电话会议上讲，做领导就要有这个责任感和危机意识，看到的就要管，想到的就要说，我们可以对照一下，我们做了没有？做得怎么样？

我们一些同志看到明显的隐患，好像爱面子，不敢讲；或者想到一件事请好像觉得跟领导想法不一样就不敢说，觉得没必要讲。从责任意识方面来讲，你看到了你就要管，想到了你就要说，大胆地说出来，公平地交流，经过民主的程序以后再来落实。

5、调研不盲从

调研不盲从的意见是讲调研目的要很明确，先放下架子当徒弟、当学生，把现场情况了解得一清二楚，然后再结合你的经验，再结合上级的工作部署和目标要求提出你的主见。

⑴问到底！对不懂的情况、不清楚的问题，一定要打破砂锅问到底！一定要知其然知其所以然，你不要走马观花，你不要“基本上是这样子”。领导想问个准确的数据，一问，“十几个吧”；再问一下，“二十几个吧”，含含糊糊，没有掌握实情，心中没有实数。最后对一个项目或者究竟真正的问题在哪里，原因在哪里，也是含糊其辞，达不成共识。那这个调研有什么作用？特别是当我们遇到较大问题的时候，对这个问题展开专题调研，一定要把问题刨根到底！所以，调研当中一定要结合实际，把实际情况摸得一清二楚。

⑵在调研过程当中一定自己要有主见，要有想法，要有思路。在思路的情况下，集中大家的智慧，利用群众的力量和智慧提出办法。像目前各单位一线缺员的情况各自不同，那我们各单位对这个问题怎么办？在这个问题上煤业公司大的政策、今年的政策、提新的政策出了。这下降低了转招门槛，政策明朗了，下一步我们还缺员的矿井怎么办？这第五个方面调研不盲从，讲的就是不要人家说了你就跟着说、领导说了你就附和着说、情况不清楚的你也盲说，一定要有自己的主见、要有自己的想法、要有自己的思路。

6、考核不迁就

制度管理就是制度管人理事，赏罚分明，培养一种正气，培养一个良好习惯的养成。制度管理绝对不能迁就。但是，被考核的人也应该想一想，即使是绝大多数的因素是客观、外部条件的变化，那我们也要回过头想一想，在这种客观条件、外部情况变化的情况下，我们主观努力做到的吗？是不是有问题就找领导提一下，你的责任就尽到了？落实过程当中，抓一件事，抓到一半，中途撒手，最后划不了圈圈，你努力了吗？一个单位，一个年度，一个季度，如果没有明确的目标和任务，没有一个考核机制，那大家都不会认真去做。人天生的都有惰性，冬天冷的时候，不是你想多睡觉，我也想多睡一点，大家都一样，都是娘胎里面生出来的。人的惰性是天生的，惰性需要靠制度，需要靠考核来促进。所以，在考核的时候不能迁就。但是，有特殊情况可以减免，可以提出理由。你可以提出来，但是你还没有决策权，不能你说了算。前面也说到，这个目标也是一层一层地下来，你这个层级的目标完不成，那上一个层级的目标就会受到影响，那这个层面的领导再往上一层，他就交不了差。这指标有很强的连贯性，下级完不成，中级这边就很难向上一级交差。

这几个同大家交流的管理工作的具体要求一定要在工作当中引起重视。我这个也叫做逆向思维的角度，也可以叫做提示性的要求：要牵头但是不能包办；现场看到的一些事情要交办但是你不能越级，你要现场交办下去的，你就要向股长汇报，你就要向技术员汇报，因为这个权限是股长的，是技术员的，你不要以为领导就不能向下级汇报；当领导的要下去检查工作、指导工作，但是指导工作不能**民意，不能把你的意志强加给人，除了具体明确规定的任务目标、指标的以外，那你当然要提出明确的具体要求；下去检查的当中，一定要检查得实实在在、有解决问题的效果，你不能走马观花，不能只为应付下井次数的完成；调研一定要明确主题，一定要最后拿出切实可行的办法；考核就是就事论事，制度管理，特殊情况一定要请示汇报。

（福能集团    唐福钦）