五、管理工作的落实

所有的东西如果停留在口头上，没有落实到现场，那都是做无用功，都没有实际效用。管理工作的落实，我这里列出五个方面：

1、确定的事情要狠抓落实，一抓到底。过程当中要进行检查、指导、促进。确定的事情、已经有成效的事、画圈的事情要持续抓，抓出成效并且保持改进。比如质量体系的认证，已经达到国家一级标准，那今后怎么办？就要持续地抓，并且要保持住。没结束之前要检查、指导、促进，完成目标的要持续地保持改进。不要没完成的项目半途而废，有成效的事情如果不持续，过一段时间又回潮，但是对这个事情，我们整改的项目都经常性的回潮，为什么？

2、没有定的事情走程序。编制方案，方案编完了要组织相关人员进行论证，论证完了进行探讨，探讨完了该上报的就要上报，提供决策。没有定的事情要围绕主线，发现一些今后将要做的事情，尽快拟定下一步工作的计划或者下一步需要做的事，并且超前。没定的事情不是领导说了就是事、领导没说的就没事，要结合本单位的实际，队伍上的、接替上的重点工程、环节改造等等。这些事就需要领导出题目，领导题目一出以后就要组织走程序，作为领导如果不会出题目，不会提出下一步的工作计划，拟不出下一步的工作重点，那这个领导也是很一般的领导！

3、预测的事情提思路。觉得某件事到一个地方看了，或者是某个领导交代了这件事情，那我们就要提出思路。领导要提出纲要，要搜集相关的材料，找出我们的参照系、参照物，然后借鉴人家的东西，提出我们的方案，提出我们的主要对策。预测的事情需要我们勤于分析和思考，并且要形成提纲。如果不会预测事，当一天领导，坐一天这个位置，当领导就是偶尔开开会，或者说说话，或者其他什么，这也是很一般的领导。能不能对预测三年五年之内，这件事要做，要提前做，提前考虑，今后的采区接替才跟得上。如果到了三年过后，这个前置条件没有解决，就像前面讲的，我这个三年之后要建井，这就要赶快抓紧搞矿区规划。预计今后三年的任务，那今年就要做矿区规划，矿区规划的环评要抓紧做，第二年进入单项的环评，水保、地灾等，第三年取得采矿证、取得项目核准才能建矿。不要老记得三年之后建矿，我现在什么事都没有，那等到了第三年能动得了工吗？

4、借鉴的事抓补套。兄弟单位发生的事，我们要当成自己的事来对照。发现我们自己单位有别人发生过的事情、吃过苦头的事情；我们在本单位有发生类似的预兆，我们要及时提出来，要及时提出对策，要及时布置落实。他人的教训要成为自身的一面镜子，防范于未然。你不要说兄弟单位发生的透水事故、顶板事故、经营事故跟我无关，这都是他们的事情，他们做不好，我这边很好！借鉴他人的教训作为自己的镜子，照一照，人家这个事情都发生了，我们有没有类似的问题？有没有这方面的管理上的不足？有没有这方面的疏忽、松懈和放松？我们该怎么防患？

5、引进的事情抓落地。引进的东西很多，讲得具体点的五新项目，还有兄弟单位的一些好的做法，我们都要参照，我们都要学习。我们要结合本单位的实际，要提出一些引进的做法，为我们所用，提高我们本单位的管理水平、安全的抗灾能力、单位的经济效益、我们管理人员的综合素质。他山之石可以成玉，为我所用。

所以说，管理工作的抓落实，并不是一句话只有一项，后面还有好几项，还有没确定的事情怎么办？预计今后会发生的事情怎么办？别人发生的事情，我们条件跟他相同相近，我们怎么办？其他的事情做得很好的，受到上级表扬的、肯定的，他能做得到，我为什么做不到？我们怎么向他学习？工作落实涉及到这五个方面，这五个方面并不是落实完了一了百了，如何持续改进？如何深化优化？如何总结提高？要调整一些思维，改变一些观念，然后积极制定一些工作计划抓好落实！不能说就这回事，按部就班，还是老样子！

六、管理目标的协同

在一个单位、一个组织、一个机构里面，尽管讲起来我们中国，包括其他的社会主义国家，追求的是共产主义，这目标、大方向是一致的。但是，落实到具体的不同的层次、不同的岗位，就涉及到不同的追求的问题。作为一个高明的管理人员，如何协同一致、达成共识、形成合力、形成一股力量，为我所用，推进工作，这才是高明的管理人员。

管理目标的协同对提高管理效率起着至关重要的影响，实际上也是管理的核心。前面有跟大家分析过，现在整个世界都在倡导多样性，不管是地球上的人类、动物、植物都应该有这个生存的权利，共生共荣。在一个单位里也是一样的，都有不同的岗位、不同的层次，就有他不同的利益追求。管理上通过我们目标的协同，能够确保我们在一个单位——大的到单位，小的到班组——大家都能够做到心往一处想、劲往一处使，利益大家享、荣辱共分担，那是管理的最高等级。我这里跟大家讲的几个意识：

1、一定要有管理目标中不同层次有不同利益追求的一个认识。并不是嘴上讲的大家追求的目标都是完全一致的，大的目标、大的方向是一致的，社会主义国家只要信奉马列主义的，大的目标是实现共产主义。

2、在具体的过程、具体的阶段，不同的人、不同的素质、不同的文化背景、不同的地位，它并不是完全一个模式，实现共产主义，按照目前的来解释，也应该是多样性的、多种模式的。从层次来讲，涉及到管理层、执行层、操作层；从利益来讲，有国家利益、集体利益、个人利益；另外在单位里还涉及到企业利益、单位利益、班组利益。根据生产和岗位的不同，还分成了机关、基层、班组，一线、二线、三线，这些利益的诉求都不一样。

3、我们管理的核心，把在本单位的目标要协同、形成合力。根据马斯洛的理论，这马斯洛的理论在讲安全课的时候讲得很多，就是需求层次的理论要求，每个个体都有五个层次方面的要求，为什么会造成不同层次不同利益追求不一样，那实际上也是符合马斯洛这个需求层次的理论，马斯洛需求层次的理论就提到了个体的需求由低级到高级五个层次：一是生理上的需求；二是安全上的需求；三是社交方面的需求；四是尊重的需求；五是自我实现的需求。如果应用到我们管理岗位，那我们不同层次的管理人员也应该有不同的需求，生理和安全上的需求那是基本的需求；社交、尊重的需求，包括自我实现的需求，相对等次高一点。只有在满足了低一级的需求的情况下，才会向高一级需求发展。但是，如果在一个单位、在一个班组里面，利益的目标若不能协同，各人有各自的利益目标的追求，那这个单位就会乱成一团，那管理工作就根本没办法开展，这是一个比较严重的程度。轻微的程度那就是前面讲的心不往一处想、劲不往一处使，有些人往前拉；有些人往侧面拉；有些人甚至拉倒车，那你看这个工作怎么推进？或者好不容易有个工作成效或者效益，前面讲的分配不均，管理层得的多，执行层得的中等，操作层得的很少甚至没有得到好处，那自然会产生离心力的！这是目标分散的问题：

⑴层次。不同层次有不同需求、有不同的想法，我们要通过管理的手段，力争使不同层次的人员在利益、目标上力争趋同，同时要求大同存小异；

⑵利益。要注重利益的平衡，要统筹各方、兼顾上下、力求公平。所以在分配方面非常关键，也是看到领导境界高低的体现。如果有利益，管理层、执行层都得了大头，那下一次操作层就不会去做了，所以在利益平衡分配上，我们一定要坚持按劳分配、效益优先、兼顾公平的原则，多做一定要多拿，贡献多的一定要多得。第一，在分配体制上要注重效率优先，分配并不是只有效益优先的一条标准；第二，要兼顾公平；第三，要保障底线的原则，保障底线是无条件的，要确保有特殊困难、特殊情况下，员工能够维持满足正常的生存的需要、生理上的需求，不能釜底抽薪，不能无情操作；第四，在思想政治工作方面，我们要倡导下级服从上级，岗位工作主动自觉完成，岗位工作主动而为的一种精神，在干工作上不能讲条件，也不能先讲条件后干活，处于一种被动状态。还是要提倡主人翁精神，企业的事情大家办，企业的好处、利益大家共享。我们在制定一些办法、规定的时候，一定要让执行层、操作层要摸得着、看得见，使他们能够明白做多少得多少！心中很有数；使我们执行层能够把心思用在干活上、用在提高工作工效上、用在提高工作的质量上、用在保障安全上，而不是走捷径、钻空子、耍滑头。

⑶精神鼓励。我们在道义上要提出忠诚、诚信，要提高我们的思想境界，提高我们的业务能力、业务水平，要提高我们的管理能力，要调动方方面面的主观能动性。

⑷机制。在机制上要激励与约束并重，要引导多劳多得。同时要在一定的形式上追求精神方面的配套，不能光追求物质奖励、不讲精神。第一，在制定的一些制度方面要具体，操作性一定要强。操作性强表现为：方便、简单、有针对性。同时遇到特殊情况要有具体的调整措施；第二，在考核方面一定要严格、严肃，特殊情况具体问题具体研究，表现出灵活性。

这个目标的协同，如果展开讲内容非常多，我在季度排计划时也跟大家提到我们在管理制度设计创新方面如何迈出一步！实际上也是管理目标的协同，涉及到我们经常遇到的巷道的清理、修复，在使用自营队的问题上，如何实现承包，调动自营队人员的积极性，而不是讨价还价？如何阶段性的把承包任务、报酬明确，能够调动他们的主观能动性？在这方面我们有所欠缺！很多巷道的修复维修，协议队搞了二三个月进度才进了十几二十米，我们转换一个机制！在这个任务完成上，我们的管理人员与修复队伍的目标是一致的，但是在利益方面并不一致。如果按计时计资，对于自营队来讲，他们就觉得只要能拿到基本的工资、基本报酬就可以了，在这种满足的情况下，他们就尽量能少干就少干，能早出井就尽量早出井，而对于我们管理者能不能在制度设计层面上进行创新，引进协议队的做法，对自营队进行承包？比如修十米过去给3万块还是多少，跟他明确，你说包干与计时，谁会做得快？谁的工效会更高？如果确定包多少时间、他们承包队伍就会马上商量，该怎么加班加点，赶快把工程抢过去。而不是前面讲的一天就这么多钱，早出去，领导也看不到，如果领导来检查，看到工程进度这么慢，像我们个别同志讲的客观条件讲一大堆，也敷衍得过去，这就涉及到制度的创新。包括协议队块段统包单价，现在有个掘进单价、回采单价、安全质量工资还有其他工资，我们能不能统包，给他们吃个定心丸，让他们大胆地主动地去做。

在困难的矿井，三班倒都倒不齐了，而我们机关工作人员、二线队伍人员那么多，这种情况下，二线和机关人员能不能包保到班组等等，都涉及到一个管理创新的问题。三班倒不起来，急的是矿长、班子成员、一二个股长，其他二线人员机关人员工资还照拿，按部就班的上班，现状能改观吗？

管理目标讲下去非常多、非常深，时间的关系我就不多讲。今天讲的就管理目标的协同如何满足不同层次的人的利益需求，然后调动操作层的主观能动性，主动干活，多劳多得，这方面一定要下功夫。所以要在制度设计创新层面去想办法，你不要光跟队长讲——我跟你讲啊，你不准早出井啊！这个约束是很乏力的。“不准早出井啊”什么的讲一大堆有什么用？没用的！思想觉悟这个东西能顶一天两天，顶不了十天半个月，只有相应的考核办法、机制跟上了，就会主动而为。

这同大家交流的管理目标的协同最高层次——要使一个班组、一个采掘队、一个单位，上下心往一处想、劲往一处使，当然最终的一定要利益大家共享。我们在管理层次上做得不足的就是有时号召得很多——心一定要往一处想，管理考核任务要求大家劲要多使，而最后在利益这块并不是体现得非常公平公正。

（未完，待续）